Neues aus der Gesundheitspolitik

Kolumne vom Oktober 2024

Der baulichen Planung ambulanter OP-Zentren gehen zunächst strategische Analysen und Planungen voraus. Dabei sind im Hinblick auf ambulante OP-Zentren – wie auch bei stationären Angeboten –immer zwei Blickwinkel zu berücksichtigen. Als erstes stellt sich die Frage der Medizinstrategie. Hierbei ist der Blick in die Organisation gerichtet und beleuchtet Fragen rund um das medizinische Leistungsangebot: Welche Behandlungen in welchem Umfang und in welchem Setting erbracht werden sollen. Auf der anderen Seite ist auch der Blick auf das regionale Umfeld und den Bedarf wichtig. Es ist sowohl zu berücksichtigen wie hoch der Versorgungsbedarf im Einzugsgebiet ist, als auch welche weiteren Angebote im Markt bestehen. Die Ergebnisse der Analyse beider Bereiche bilden schließlich die Ausgangslage für eine sinnvolle Planung.

Zusätzlich sind noch die aktuellen Trendthemen und gesundheitspolitischen Zielsetzungen im Gesundheitswesen zu berücksichtigen. Aus diesem Dreiklang lassen sich schließlich zentrale Fragen für die Planung ableiten: Welche Kapazitäten werden benötigt, wie können unterschiedliche Leistungsbereiche gut miteinander vereinbart werden und welche Rolle spielt die Digitalisierung bei dem Vorhaben?

Zukunftsgerichtete Kapazitätsplanung

Bei der Kapazitätsplanung ist sowohl das eigene Leistungsspektrum als auch der Versorgungsbedarf in der Region zu berücksichtigen. Besonders relevant ist es hier die Veränderungen im Blick zu behalten, die dem Gesundheitswesen bevorstehen. Das ist die geplante Krankenhausreform und Ambulantisierung. Beide Themen werden die Kapazitätsbedürfnisse verändern. Durch die laufende Erweiterung des AOP-Katalogs und der Erschaffung der Hybrid-DRGs wird die Ambulantisierung in den kommenden Jahren zunehmen. Auch die Krankenhausreform hat hier Einfluss, da sie zu Verschiebungen von Leistungen zwischen Krankenhäusern führt und mit den geplanten sektorenübergreifenden Versorgungseinrichtungen eine Weiterentwicklung von Grund- und Regelversorgern mit überwiegend ambulantem Leistungsangebot fordert. Auch wenn es im Augenblick noch immer langsam vorangeht, die Verlagerung von stationär zu ambulant wird weiter zunehmen. Bei der Kapazitätsplanung sollte daher nicht nur berücksichtigt werden, welche Leistungen aktuell oder kurzfristig nicht mehr stationär erbracht werden können. Vielmehr ist eine Analyse notwendig zur Klärung welche weiteren Leistungen perspektivisch ambulant oder auch kurzstationär in einem ambulanten Setting erbracht werden können.

Vereinbarung der Leistungsbereiche

Die ambulante und stationäre Versorgung folgt unterschiedlichen Regeln. Von den Behandlungsprozessen über die Personalbesetzung bis hin zur Vergütung. Für nicht rein ambulante Versorger stellt sich daher die Frage, wie von beiden Bereichen benötigte Ressourcen am besten genutzt werden können. Dies kann sich auf gemeinsam genutzte Diagnostikbereiche oder auch Personalpools beziehen. Hier gilt es ein ausgewogenes Verhältnis zu erreichen. Einerseits können baulich getrennte Strukturen sehr gut dabei unterstützen Prozesse wie geplant (abweichend vom stationär üblichen) umzusetzen. Andererseits gibt es aber eben auch Überschneidungen, die sich aus der Notwendigkeit gemeinsam genutzter Ressourcen ergeben und für die es gilt beide Bereiche in Einklang zu bringen. Eine wesentliche Voraussetzung zur erfolgreichen Abbildung unterschiedlicher Behandlungsprozesse ist der Einsatz verschiedener SOPs, die auch gelebt werden.

Digitalisierung

Das deutsche Gesundheitswesen ist nicht unbedingt Vorreiter in Sachen Digitalisierung. Die Entwicklung neuer Tools und Möglichkeiten schreitet dennoch immer schneller voran. Um neue Entwicklungen nutzen zu können, spielt die IT-Infrastruktur eine immer größere Rolle und sollte daher bei baulichen Planungen auch berücksichtigt werden. Dazu zählt beispielsweise die Überlegung der notwendigen IT-Ausstattung: Wo sind welche Arbeitsplätze notwendig? Wo kann mobil gearbeitet werden? Welche Ausstattung wird jeweils benötigt? Aber auch Themen wie zum Beispiel Datenübertragungswege oder der Bedarf und Standort eigener Serverkapazitäten können hierbei relevant sein. Die frühzeitige Berücksichtigung dieser Themen ist nicht nur in Hinblick auf die Budgetplanung sinnvoll, sondern ermöglicht auch die Berücksichtigung eventueller baulicher Voraussetzungen in diesem Zusammenhang.

Eine allgemeingültige Beantwortung der angesprochenen Fragestellungen kann es natürlich nicht geben. Aufgrund unterschiedlichster Ausgangssituationen bedarf es immer einer individuellen Betrachtung und Entwicklung passender Konzepte. Die drei genannten Themenbereiche bilden jedoch einen guten Ausgangspunkt für Analysen und die Planung der strategischen Ausrichtung Ihres ambulanten OP-Zentrums.

Kolumne vom Juni 2024

Krankenhäuser beklagen seit vielen Jahren die mangelnde Investitionsförderung. Laut GKV-Spitzenverband werden etwa 6 - 7 Milliarden Euro jährlich benötigt, um notwendige Instandhaltungsmaßnahmen bundesweit zu finanzieren. Die Bundesländer stellen jedoch lediglich 50% davon zur Verfügung. Und das bereits seit vielen Jahren, sodass ein gewisser Investitionsstau entstanden ist.

Nun stehen dem Gesundheitswesen große Herausforderungen bevor. Die anstehende Krankenhausreform zeichnet das Bild einer ganz anderen Krankenhausstruktur als wir sie heute kennen und erfordert umfassende Veränderungen. Ebenso die Ambulantisierung: wollen wir künftig eine Verlagerung von stationärer zu ambulanter Behandlung erreichen, ist auch zu überlegen, wie die benötigten ambulanten Kapazitäten dafür zur Verfügung gestellt werden können.

Im Bereich der Kardiologie besteht Schätzungen zufolge bei rund 500.000 Patientinnen und Patienten das Potential ambulant statt stationär behandelt zu werden. Diese Umschichtung lässt sich mit den vorhandenen Strukturen allerdings nicht ohne weiteres bewältigen. Im niedergelassenen Bereich bestehen bereits heute vielerorts lange Wartezeiten auf Termine bei Fachärzten. Krankenhäuser stehen vor der Herausforderung ihre stationären und ambulanten Patientenströme in Einklang zu bringen, häufig ohne eine räumliche Trennung sowie mit denselben Teams. Das erfordert ein hohes Maß an organisatorischem Aufwand und ist in der Praxis, besonders bei operativen Eingriffen, meist nicht wirtschaftlich umsetzbar.

Es werden also zusätzliche strukturelle Kapazitäten benötigt, sowohl im Bereich der niedergelassenen Fachärzte als auch bei den Krankenhäusern. Doch wie soll deren Aufbau finanziert werden? Zumindest aus Sicht der Krankenhäuser zeichnen sich hier erste Lösungen ab. Sowohl der im Zuge der Krankenhausreform geplante Transformationsfonds als auch Förderprogramme einzelner Bundesländer haben das Thema aufgegriffen und bieten Förderungen an. Der Fokus liegt dabei auf so genannten Sektorenübergreifenden Versorgungseinrichtungen (SEV) oder auch Level 1i-Kliniken.

So hat beispielsweise Bayern vor kurzem ein Förderprogramm für kleinere Krankenhäuser aufgelegt, mit dem gerade die Entwicklung vom stationären Angebot hin zu einem integriert ambulant-stationärem Angebot durch Krankenhäuser gefördert werden soll (Förderung kleinerer Krankenhäuser - Bayerisches Landesamt für Pflege). Die Beteiligung niedergelassener Fachärzte und gemeinsamer Nutzung von Behandlungskapazitäten ist ausdrücklich erwünscht. Zwar ist das bayerische Programm limitiert auf kleine Krankenhäuser (maximal 200 Betten) im ländlichen Raum. Dennoch bietet es im Vorfeld der bundesweiten Krankenhausreform die Möglichkeit sich bereits jetzt auf die anstehenden Herausforderungen vorzubereiten und längst fällige Veränderungen vorzunehmen.

Auch der Transformationsfonds soll einen entsprechenden Fördertatbestand beinhalten, der die Umwandlung in sektorenübergreifende Versorgungseinrichtungen berücksichtigt. Die Notwendigkeit der finanziellen Förderung des strukturellen Umbaus ist demnach grundsätzlich erkannt. Dennoch bedarf es hier noch weiterer und vor allem flexiblerer Möglichkeiten. Jedes Krankenhaus muss über die Möglichkeiten der Ambulantisierung nachdenken und passende Konzepte für sich entwickeln. Allerdings wird dies nicht immer mit einer Umwandlung zu einer SEV einhergehen. Viele Krankenhäuser werden ihren stationären Fokus beibehalten, müssen aber trotzdem parallel auch ambulante Angebote schaffen. Daher sollten die Fördermöglichkeiten noch erweitert werden, auch über den Fokus auf die sektorenübergreifende Versorgung hinaus.

Kolumne vom März 2024

Seit Anfang des Jahres sind die Hybrid-DRGs nun tatsächlich da. Doch der Weg bis dorthin war nicht ganz einfach. Zunächst konnten sich die Selbstverwaltungspartner nicht auf einen gemeinsamen Entwurf zur Umsetzung einigen. Angesichts der kurzen Frist von 3 Monaten, die das BMG für die Abstimmung vorgesehen hatte, war dies nicht wirklich überraschend. Schließlich hat sich das BMG bis zur Präsentation einer entsprechenden Verordnung dann selbst mehr als zwei Monate Zeit genommen. Am 1. Januar 2024 ist die Verordnung jedenfalls in Kraft getreten und - nach Klärung der Abrechnungsmodalitäten im Februar - ist die Abrechnung von Hybrid-DRGs nun möglich.

Erweiterung 2025 bereits in Planung

Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass in der Verordnung des BMG zunächst nur eine Handvoll Hybrid-DRGs enthalten sind. Also doch nur viel Wirbel um nichts? Nein, nicht unbedingt, denn während die Anzahl der Hybrid-DRGs für 2024 überschaubar ist, hat es die geplante Erweiterung des Hybrid-DRG-Katalogs 2025 in sich.

Denn das BMG hat in seiner Verordnung direkt vorweggenommen, welche Leistungsbereiche auf Basis der jeweiligen DRGs für die Erweiterung in Frage kommen. Diese umfassen insgesamt rund 3 Millionen Fälle (Basis: Leistungsdaten des InEK 2023). Alle vorgeschlagenen DRGs haben eine untere Grenzverweildauer von 1 Tag gemeinsam, der tatsächliche Anteil der Kurzlieger und damit potenzielle Hybrid-DRGs beträgt im Durchschnitt 41%. Die Abbildung zeigt die Fallzahlen der relevanten DRGs insgesamt sowie die Anzahl ihrer Kurzlieger gruppiert nach MDCs.

Fallzahlen & Erlöse

Betrachtet man ausschließlich die Kurzlieger, könnten nach der Erweiterung ca. 1 Mio. Fälle nach Hybrid-DRGs statt bisher vollstationär abgerechnet werden. Dies entspricht Erlösen von rund 2 Mrd. €, die dann nicht mehr in diesem Umfang abgerechnet werden können. Die Höhe der Erlöse aus Hybrid-DRGs für die ergänzenden Leistungsbereiche ist noch nicht klar. Die bereits abrechenbaren Hybrid-DRGs führen - im Vergleich zu ihren stationären (Kurzlieger-)DRGs - zu einem Erlösrückgang von 25% bis 60%. Eine beträchtliche Verringerung aus dem Blickwinkel stationärer Leistungserbringer. Der Erlösschmälerung muss daher zwingend eine Veränderung des Ressourceneinsatzes sowie eine Anpassung der Arbeitsabläufe und Prozesse folgen.

Die Perspektive ambulanter Leistungserbringer

Doch wie sieht es bei der Betrachtung aus einem ambulanten Blickwinkel aus? Positiv zu bewerten ist, dass die Hybrid-DRGs im Vergleich zur bisherigen Abrechnung nach EBM überwiegend zu höheren Vergütungen führen. Mit Blick auf die in der Regel effizienteren Abläufe und Prozesse in ambulanten OP-Zentren, Praxen oder MVZ haben diese Vorteile gegenüber Krankenhäusern.

Heraufordernd ist allerdings, dass immer nur ein Leistungserbringer zur Abrechnung einer Hybrid-DRG berechtigt ist. Im ambulanten Setting bestehen häufig Kooperationen zwischen Operateuren und Anästhesisten, die ansonsten aber rechtlich und wirtschaftlich unabhängig voneinander sind. Die Aufteilung und Weiterreichung der Beträge stellen schlichtweg einen organisatorischen Aufwand dar. Kompliziert wird es aber bereits davor, wenn es darum geht die Vergütung aufzuteilen: Wem steht welcher Anteil zu? Können die Anteile pauschal festgelegt werden oder müssen sie leistungsbezogen ermittelt werden? Berücksichtigt werden muss auch, welcher Partner Infrastruktur und Personal zur Verfügung stellt.

Eine Orientierungshilfe bietet möglicherweise die Kostenmatrix der DRG, die Aufschluss über die Verteilung nach Kostenarten und -bereichen gibt. Auch die Berufsverbände bemühen sich Leitfäden zu entwickeln. Letztlich wird aber meist die individuelle Verhandlung zwischen den kooperierenden Partnern notwendig sein. Sicher werden auch externe Anbieter ihr Angebot erweitern, indem sie neben der Abrechnung beispielweise auch die Ausarbeitung von Kollektivverträgen (ähnlich den Selektivverträgen) übernehmen.

Als ambulanter Leistungserbringer ist es entscheidend, flexibel zu bleiben und sich auf die kommenden Veränderungen vorzubereiten. Trotz anfänglicher Herausforderungen bietet die anstehende Erweiterung des Hybrid-DRG-Katalogs für 2025 Chancen für zusätzliche Fallabrechnungen. Dies erfordert allerdings eine proaktive Herangehensweise, flexible Anpassungen und möglicherweise externe Unterstützung, um die neuen Abrechnungsmodalitäten effizient zu nutzen und den organisatorischen Aufwand zu bewältigen.

Kolumne vom Januar 2024

Von der Krankenhausreform, über den Ausbau der Ambulantisierung bis hin zur digitalen Transformation – die Weichen für eine umfassende Umgestaltung des Gesundheitssystems wurden in 2023 gestellt. In 2024 wird sich nun zeigen, wie die geplanten Veränderungen umgesetzt werden.

Ambulantisierung als Schlüssel zur Versorgung

Eine der prägenden Entwicklungen ist die anhaltende Ambulantisierung. Die Verlagerung von stationären zu ambulanten Behandlungen gewinnt weiter an Bedeutung. Die Vorteile liegen auf der Hand: Effizienzsteigerung, Kostenersparnis und eine stärkere Ausrichtung auf die individuellen Bedürfnisse der Patienten. Bis sich die erwarteten Vorteile in der Praxis tatsächlich zeigen, ist allerdings noch einiges zu tun. Dieser Wandel erfordert eine flexible Infrastruktur und eine verstärkte Vernetzung zwischen ambulanten Einrichtungen und Krankenhäusern, um eine nahtlose Versorgung zu gewährleisten.

Die Mühen lohnen sich aber, oder sind gar alternativlos. Mit der erneuten Erweiterung des AOP-Katalogs und dem Start der Hybrid-DRGs geht es voran in Sachen Ambulantisierung. Daher sollte die strategische Portfolioplanung ambulanter Leistungen stärker in den Vordergrund rücken. Dies gilt für Krankenhäuser ebenso wie für ambulante Operationszentren.

Krankenhausreform – Neuausrichtung für eine effektivere Versorgung

Die Reform des Krankenhauswesens steht im Fokus der Gesundheitspolitik. Ein Paradigmenwechsel weg von reinen Fallpauschalen hin zu einer stärkeren Berücksichtigung von Qualität und Outcome wird angestrebt. Dieser Wandel zielt darauf ab, sowohl Überkapazitäten abzubauen als auch die Versorgung flächendeckend sicher zu stellen. Dabei spielt auch das Erreichen einer auskömmlichen Finanzierung eine wesentliche Rolle.

Um diese Ziele zu erreichen, muss sich die Krankenhausplanung stärker am Versorgungsbedarf ausrichten. Das geht am besten in regionalen Netzwerken mit kooperierenden Kliniken und auch Partnern aus angrenzenden Versorgungsbereichen. Für Krankenhäuser bedeutet das, sich auf ihren (vom Land sorgfältig geplanten) Versorgungsauftrag zu konzentrieren und stabile Kooperationen und Partnerschaften entwickeln.

Digitalisierung als Treiber des Wandels

Die Digitalisierung im Gesundheitswesen erreicht einen neuen Meilenstein. Telemedizin, elektronische Patientenakten und KI-gestützte Diagnoseverfahren sind nicht mehr nur Zukunftsvisionen, sondern Realität. Diese Innovationen erleichtern den Zugang zur Gesundheitsversorgung, ermöglichen eine bessere Überwachung von Patienten und verbessern die Effizienz von Prozessen.

Das Krankenhauszukunftsgesetz hat hier einen guten ersten Aufschlag geleistet und nicht nur den Fokus gesetzt, sondern auch finanzielle Mittel zur Umsetzung bereitgestellt. Die große Zahl der Förderprojekte zeigt, dass die Krankenhäuser bereit sind, sich der Digitalisierung zu widmen. Mit starken Industriepartnern werden neue Lösungen entwickelt und auf den Weg gebracht. Der Investitionsbedarf ist jedoch weiterhin groß, die nachhaltige Finanzierung leider noch unklar.

Fachkräftemangel – Wege zur Lösung

Der anhaltende Fachkräftemangel belastet das Gesundheitssystem weiterhin enorm. Um diesem entgegenzuwirken, sind neue Ansätze zur Personalgewinnung und -bindung vonnöten. Hier spielen verbesserte Arbeitsbedingungen, attraktivere Karriereperspektiven und eine verstärkte Ausbildung von Fachkräften eine entscheidende Rolle. Der erste Entwurf des Pflegekompetenzgesetzes lässt auf positive Entwicklungen hoffen.

Fazit

Das Jahr 2024 markiert eine Zeit des Wandels im Gesundheitswesen, in der politische und strukturelle Maßnahmen die Grundlagen für eine effizientere, patientenorientierte Versorgung legen. Die Ambulantisierung, Krankenhausreformen, Digitalisierung und die Bewältigung des Fachkräftemangels sind entscheidende Eckpfeiler dieser Neugestaltung. Eine ausbalancierte Umsetzung dieser Entwicklungen wird essenziell sein, um die Herausforderungen zu meistern und eine qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung für alle Patientinnen und Patienten zu gewährleisten.

Kolumne vom Dezember 2023

Am 01.01.2024 soll es losgehen mit der Abrechnung von Leistungen nach den neuen Hybrid-DRGs. Zur Erinnerung: nachdem in der Selbstverwaltung keine Einigung zu den Hybrid-DRGs zustande gekommen ist, hat sich das BMG dem Thema angenommen und vor kurzem einen Startkatalog mit insgesamt 12 Hybrid-DRGs aus 5 Leistungsbereichen präsentiert:

• Arthrodesen der Zehengelenke
• Bestimmte Hernieneingriffe
• Entfernung von Harnleitersteinen
• Exzision der Sinus pilonidalis
• Ovariektomien

Wie erwartet liegen die Hybrid-DRGs mit ihrer Vergütung zwischen der derzeitigen EBM-Vergütung (AOP-Katalog) und der entsprechenden DRG-Vergütung bei einem stationären Aufenthalt von 2 Tagen. Mit Blick auf bisher bereits ambulant erbrachte Leistungen also eine Verbesserung. Einen echten Anreiz noch mehr Fälle aus dem stationären in ein ambulantes Setting zu verschieben, ergibt sich daraus nicht. Diese Verlagerung wird nach wie vor eher durch Druck von Seiten der Kassen bzw. der Medizinischen Dienste erfolgen.

Ob die Abrechnung dieser neuen Entgelte zum Jahrwechsel tatsächlich starten kann, ist allerdings fraglich. Zunächst muss die Rechtsverordnung des BMG abschließend verabschiedet werden. Anschließend sind noch Details zum Vorgehen und auch der technischen Umsetzung der Abrechnung zu bestimmen. Im niedergelassenen Bereich müssen zusätzlich entsprechende Grouper in die Praxissoftware integriert werden.

Auch wenn die Umsetzung wohl nicht ganz in dem geplanten Zeitrahmen klappen wird, ist es dennoch sinnvoll sich sobald wie möglich mit diesem neuen Entgeltbereich auseinanderzusetzen und alle notwendigen Voraussetzungen für die Abrechnung zu schaffen. Schließlich hat das BMG mit seinem Verordnungsentwurf bereits eine Liste 55 weiterer DRGs mitgeliefert, die noch im Jahr 2024 geprüft, kalkuliert und für 2025 vereinbart werden sollen. Es handelt sich um rund 1 Million Fälle, die hier auf den Prüfstand kommen und künftig voraussichtlich über Hybrid-DRG abzurechnen sind.